Володимир Стецюк, Smart Energy: На факелі горіли долари й євро. Ми перетворили їх на продукт

Володимир Стецюк, керівник Полтавського регіону групи Smart Energy, говорить про виробництво без пафосу, але з тією впевненістю, яка з’являється лише після десятків років роботи «в полях». За його плечима українські промисли, науково-дослідна робота, складні виснажені родовища Венесуели та роки розвитку виробництва на Полтавщині.

Свердловина для нього не просто об’єкт із набором технічних характеристик – вона має свій характер, який інженер повинен зрозуміти. Необхідне обладнання – ресурс, до якого потрібно ставитися по-господарськи. А керівник не той, хто найдовше обговорює проблему, а той, хто здатен зібрати сильних людей, ухвалити рішення і взяти на себе відповідальність за його наслідки.

В інтерв’ю, опублікуванову на вебсайті Групи Компаній Smart Energy, він пояснює, чому не вірить в одноразовий виробничий успіх, чим технологічний підхід відрізняється від колоніального, як газ, що згорав на факелі, перетворили на якісний продукт і чому жоден економічний результат не може бути важливішим за людське життя.

— Ви навчалися за спеціальністю, пов’язаною з розробкою та експлуатацією нафтових і газових родовищ. Коли зрозуміли, що це справді ваша професія?

— Коли я навчався в університеті, виробнича практика була справді виробничою. Ми не просто слухали лекції, а багато часу проводили безпосередньо на підприємствах. Майже всі мої практики проходили в Долинському нафтогазовидобувному управлінні «Укрнафти». Там мене, як кажуть, і зачепило.

У нашій роботі завжди є невизначеність. Ви не можете спуститися на кілька кілометрів під землю і на власні очі побачити, що там відбувається. Але можете дослідити процес, виконати розрахунки, зіставити дані й поступово перетворити невизначеність на розуміння.

— Тобто вас привабила можливість підкорювати свердловини?

— Я б не сказав «підкорювати». Швидше, розуміти.

Один із наших галузевих колег колись добре сказав: свердловина жіночого роду, тому вона має свій характер, свої потреби і може бути примхливою. Без жодних підтекстів. Завдання технолога полягає не в тому, щоб її зламати чи змусити працювати будь-якою ціною. Потрібно зрозуміти її, поставити в правильні технологічні рамки й допомогти їй працювати.

До того ж свердловина є лише початковою точкою. Далі газ проходить довгий шлях від пласта до споживача. Ми отримуємо зі свердловини сировину, а повинні зробити з неї товарний продукт: очистити, осушити, довести до характеристик, яких вимагає газотранспортна система або покупець рідких вуглеводнів.

Тому ця професія не про одну свердловину. Вона про всю систему і про постійне розв’язання технологічних завдань.

— До закордонного етапу кар’єри ви були заступником начальника Машівського промислу. Який досвід із того періоду став для вас найціннішим?

— Я взагалі не люблю ділити досвід на окремі коробки: це я отримав там, це привіз звідти, а це навчився робити ще десь. Досвід має накопичувальний характер. Ми отримуємо його сьогодні, завтра, рік тому, десять років тому. Але просто мати досвід недостатньо. Треба вміти ним користуватися і розуміти, у якому місці він тобі потрібен.

За освітою моя спеціалізація пов’язана з видобутком нафти, але професійно я завжди багато працював із газом. Суто нафтових чи суто газових підприємств практично не буває. Навіть на газовому промислі є конденсат, легка нафта, вода. Кожен компонент має свої особливості, і під кожен потрібні відповідні технологічні рішення.

Перед Венесуелою я працював у науково-дослідному інституті «БілНДПІнафті» з дуже широким спектром роботи. У білоруських колег на той момент був певний пробіл у роботі з газом. Не вистачало відповідного досвіду, методик, технологічного розуміння. Мені зателефонували й запитали, чи було б цікаво долучитися. Звичайно, було цікаво.

Спочатку ми опрацьовували документацію щодо родовищ, аналізували дані, готували технологічну базу. Потім почалися відрядження до Венесуели. Це був спільний проєкт «Білорусьнафти» та венесуельської PDVSA.

Для мене це не була історія про легкі заробітки. Мені було цікаво: що там, як там, чому вони працюють саме так. Інша геологія, інші технології, інші фінансові умови. Це був виклик.

— У чому полягала головна відмінність між роботою в Україні та у Венесуелі?

— У нас на газовидобувному родовищі основний продукт – газ. Рідка фракція у вигляді конденсату чи нафти є супутньою. У Венесуелі все навпаки: основним продуктом була нафта, а газ у багатьох випадках сприймався майже як відхід.

До того ж газ там складний. У ньому багато вуглекислого газу, який у процесі підготовки може створювати агресивне середовище і пошкоджувати обладнання. Є сірководень та інші компоненти, які негативно впливають на якість продукту й ускладнюють роботу.

Коли літак заходив на посадку над територіями інтенсивного видобутку, дивишся на горизонт, а там факели, факели, факели. Газ просто спалювали.

Бувало, що для технологічних потреб нам дозволяли взяти газ із магістрального газопроводу. Після використання його просто скидали. У нас цей газ забрали б, очистили й повторно подали на газліфт або використали в іншому процесі. Там він на той момент нікому особливо не був потрібен.

— Чому до ресурсу ставилися настільки спокійно?

— За тодішньої соціальної політики паливо коштувало копійки. Зріджений газ, пропан, на заправках узагалі був безкоштовним. Абсолютно. Для всіх.

У країні також не було таких розгалужених газових мереж, як у нас. Багато людей користувалися газгольдерами: приїхала машина, закачала зріджений газ у ємність, і родина певний час ним користується. Більшість трубопровідної інфраструктури була орієнтована на рідкі вуглеводні.

Там можна було побачити обладнання, якого вже й у музеї не знайдеш. Наприклад, насоси з пневматичним приводом, які працювали від природного газу. Принцип майже як у паровоза: газ виконав роботу, перетворив енергію на механічний рух, а потім його скинули в атмосферу.

Для мене це було дико. Я дивився і думав: це ж ресурс, його можна зібрати, використати, перетворити на продукт. А для них він на тому етапі просто не мав достатньої цінності.

— Яке завдання стояло безпосередньо перед вами?

— Спочатку ми працювали з двома нафтовими родовищами, де видобувався попутний газ. Потім нам додали ще кілька газоконденсатних об’єктів із високим вмістом конденсату.

Потрібно було організувати експлуатацію, підібрати режими й повернути до роботи свердловини, які тривалий час не працювали.

Якщо говорити чесно, це була не стільки експлуатація, скільки реанімація мертвих. Родовища перебували на завершальних стадіях: низькі пластові тиски, обводненість, зношене обладнання. А що пізніша стадія розробки -то більше ресурсів, енергії та коштів потрібно вкладати в кожну додаткову одиницю продукції. Фонд був великий, але значна його частина перебувала в бездіяльності.

Ми поетапно вводили свердловини в роботу, освоювали їх, підбирали режими. Десь отримували великий ефект, десь менший. Якщо говорити про справді яскравий і стабільний результат, це приблизно п’ять-шість свердловин. Загалом об’єктів, із якими ми працювали й отримували певний результат, було близько десятка або трохи більше.

— Чи вдалося там зустріти технології, яких ви раніше не бачили?

— Звичайно. Наприклад, газліфтні свердловини й спеціальні програми, які моделюють їхню роботу.

Якщо пояснювати просто, у свердловині є стовп рідини. На глибині кількох кілометрів він створює значний гідростатичний тиск. Поки пластовий тиск достатній, пласт може піднімати цю рідину на поверхню. Коли тиск знижується, пласт уже не справляється.

Один зі способів допомогти йому — подати газ у затрубний простір. Через спеціальні мандрелі й газліфтні клапани він потрапляє в потік, зменшує густину рідини, і її стає легше підняти.

Але це не робиться навмання. Потрібно розрахувати кількість клапанів, глибину встановлення, тиск спрацьовування. Потім спеціалісти мають опустити обладнання на одну, дві чи дві з половиною тисячі метрів, точно знайти потрібну мандрель, забрати заглушку й установити відповідний клапан.

Уявіть собі кілька кілометрів вертикальної труби, всередині якої потрібно знайти конкретне місце й правильно виконати операцію. Це дуже точна робота.

Після запуску досліджуємо свердловину, стежимо за зміною тиску, бачимо, як послідовно спрацьовують клапани і як вона виходить на стабільний режим. Для інженера це надзвичайно цікаво.

На правах реклами

КУПУЙ СПЕЦДОЗВОЛИ НА КОРИСТУВАННЯ НАДРАМИ ТУТ

— Що відбувалося зі свердловинами, які переставали давати продукцію?

— Їх часто просто закривали. Минало кілька місяців, усе заростало, і свердловини вже не було видно.

Ми мали документи, координати, приїжджали на місце, ходили, шукали, але нічого не знаходили. Тоді приходив місцевий працівник, казав: «Вона тут», брав мачете, вирубував кущі і під ними з’являлася фонтанна арматура.

Трубопроводи теж часто прокладали просто по поверхні: через поля, зарості, кущі. Скрутили, поклали на землю, і все працює.

Перший час дивишся на це і не розумієш, як так можна. Потім починаєш розбиратися в місцевій логіці. Але це не означає, що маєш із нею погоджуватися.

— Що найбільше здивувало вас у підході до обладнання?

— У них багато обладнання працювало до відмови.

Ми звикли до планово-попереджувальних ремонтів. Є графік, є рекомендації виробника: засувку потрібно обслужити через певний проміжок часу, навіть якщо вона не використовується, її треба періодично закрити, відкрити, перевірити.

Там усе простіше: крутять, доки не перестало крутитися. Вийшло з ладу – приїхали й замінили. Певний сенс у цьому є. Але лише тоді, коли маєш величезний склад обладнання і можеш негайно замінити будь-який елемент. Якщо запасної деталі немає, зупиняється весь процес.

Тому завжди є вибір. Або тримаємо на складах повний комплект обладнання й експлуатуємо його до відмови. Або регулярно проводимо профілактику, виконуємо дрібні ремонти й замінюємо елемент лише тоді, коли він справді вичерпав свій ресурс.

— Саме тоді ви сформулювали свою концепцію технологічного й «колоніального» підходів?

— Так. Одразу скажу: «колоніальний підхід» — це не книжковий термін і не наукове визначення. Я сформулював його для себе, щоб пояснити те, що бачив.

Технологічний підхід передбачає, що ти думаєш не лише про сьогоднішній дебіт. Ти думаєш, як свердловина працюватиме через рік, два чи три. Розраховуєш режим, враховуєш стан пласта, обладнання, майбутні ускладнення.

Колоніальний підхід інший. Прийшов інвестор і його головне завдання – якнайшвидше повернути гроші. Сьогодні треба видобути максимум. Завтра знову максимум. А післязавтра, якщо почнуться проблеми, можна взяти валізу й поїхати.

Свердловина на нормальному, щадному режимі могла б працювати два-три роки без механізованого видобутку. Але з неї одразу намагаються витиснути все. Вона працює менше, зате інвестиції швидко повернулися.

Гроші відбили, дисконт отримали, а решта вже сприймається як бонус. Що буде зі свердловиною завтра? Це вже ніби не твоє питання.

— Такий підхід характерний лише для Венесуели?

— Ні. Це не «фішка» Венесуели. Так працюють у різних країнах і на різних родовищах.

Певні ознаки такого підходу я побачив і в Україні, коли прийшов сюди та проаналізував конструкції свердловин, які свого часу проєктувалися й бурилися іноземними компаніями. Було видно орієнтацію на швидкість і максимальний видобуток сьогодні.

Звичайно, кожна свердловина має свої геологічні й технологічні умови. Не можна всіх міряти однією лінійкою. Але загальну логіку видно: або ти будуєш систему на роки, або намагаєшся якомога швидше забрати ресурс.

— Чи намагалися ви переконувати місцевих колег змінювати підходи?

— Пам’ятаю одну тривалу дискусію з інженером-геологом.

Після капітального ремонту ми ввели в експлуатацію хорошу свердловину. Вона фонтанувала, результат був чудовий. Я запропонував поставити штуцер, розрахувати сталий режим і завдяки цьому експлуатувати її довше.

Він відповів: «Ми пошкодимо свердловину».

Мене це зачепило. Спочатку подумав, що неправильно пояснив або він мене не так зрозумів. Покликав перекладача, ще раз усе розклав. Він каже: «Я тебе правильно зрозумів. Але ми пошкодимо свердловину».

Тоді я ввечері сів, знову пройшов формули, перевірив розрахунки. Наступного дня прийшов із графіками.

Кажу: «Дивись, якщо працюємо без режиму, тиск різко падає. Якщо встановлюємо правильний режим, падіння стає плавнішим. Свердловина працює довше, не забруднюється привибійна зона, а сумарно ми отримуємо більше продукції. Ти з формулами згоден? Згоден. З фізикою процесу згоден? Згоден. То чим ми пошкодимо свердловину?».

Відповідь була проста: «Не знаю. Нам так сказали. Нас так учили».

Для інженера це неприпустимо. Недостатньо сказати: «Нас так учили». Треба включати голову, розуміти фізику процесу, ставити запитання і бачити наслідки. Інакше формула залишається формулою, а інженерне мислення не працює.

— Що Венесуела дала вам, крім технологічного досвіду?

— Досвід, якого я більше ніде не міг би отримати. Ідеться не лише про свердловини чи технології. Це робота з іноземними компаніями, різними сервісами, людьми з іншим світоглядом.

Одна річ, коли ти приїхав у відрядження на тиждень, подивився навколо й повернувся додому. Інша справа коли живеш у цьому середовищі, щодня приходиш в офіс, працюєш із людьми, які зовсім інакше сприймають речі, що для тебе здаються очевидними.

Ти змушений шукати компроміс. Не просто доводити, що маєш рацію, а зрозуміти, чому вони дивляться на проблему саме так. Потім знайти слова, щоб пояснити свою позицію.

Я їхав туди, практично не знаючи іспанської. За пів року вже міг спілкуватися в магазині, у побуті, в офісі, розв’язувати робочі питання. Якщо йшлося про складні технічні нюанси, просив уточнення або допомоги перекладача.

Коли починаєш говорити з людьми їхньою мовою, ще й розуміти місцевий діалект, усе змінюється. Вони інакше сприймають тебе. І ти починаєш інакше сприймати їх.

— Чи це змінило ваше світосприйняття?

— Безумовно. Навіть побутові речі там сприймаються інакше.

Наприклад, похоронна процесія може проходити з веселою музикою й танцями. У нас так іноді весілля відбувається, а там так проводжають людину. Перший раз бачиш і не розумієш. Але потім приймаєш це – у людей інша культура, інше ставлення до життя і смерті.

Була й інша сторона. Постійна небезпека. Наших хлопців грабували, роздягали на вулицях, забирали речі.

Через два тижні після нашого приїзду під час пограбування смертельно поранили перекладача з нашої групи. У нього намагалися забрати ноутбук. Він не віддав, почалася стрілянина. Його доправили до лікарні, але він помер.

Психологічно це було дуже важко. Спочатку живеш у постійному напруженні. Потім відчуття небезпеки притуплюється, бо людина до всього звикає. Особливо коли вже знаєш мову, розумієш середовище і можеш спілкуватися з місцевими на рівних.

Це теж досвід. Не той, якого хочеться, але той, який змінює тебе.

— Чому ви вирішили повернутися в Україну?

— Мені запропонували нову роботу й цікавий проєкт, який тільки починався.

Я був у відпустці й уже збирався їхати до Гомеля по документи на чергове відрядження. Мені зателефонували й сказали: «Ми тебе забираємо. Повертайся сюди». У результаті я поїхав не по квитки, а звільнятися.

Чому погодився? Було цікаво. Знову міжнародний проєкт, знову виклик. Хотілося побачити, як побудована приватна компанія в Україні, як вона працює, як приймаються рішення.

На той момент у мене вже був великий досвід, а компанії були потрібні мої знання. Цього було достатньо, щоб сказати «так».

— Не шкодуєте про це рішення?

— Ні.

Будь-який проєкт має свій цикл розвитку. Він починається, виходить на певний рівень, а згодом може завершитися. Проєкт «Білорусьнафти» у Венесуелі також поступово зійшов нанівець.

Я вийшов із нього тоді, коли ми вже стабілізували основні процеси. Свою частину роботи зробили. Далі нехай система працює. Але загалом у нашій професії немає моменту, коли можна сказати: усе, ми досягли досконалості й більше нічого робити не потрібно.

Технологія видобутку вимагає постійної роботи зі свердловинами, обладнанням, режимами. Це процес, який не зупиняється. Навіть коли родовище повністю виведене з експлуатації, воно залишається під контролем. У земній корі тривають процеси, можуть виникати витоки чи викиди.

Не можна просто зібрати валізи, поїхати й забути, що тут колись була свердловина. Відповідальність залишається.

— Що найбільше запам’яталося вам за роки роботи в компанії?

— Коли я прийшов, на установці горів факел. Ми жартували: коли полум’я темніше, горять євро, коли світліше – долари.

Але насправді було не до жартів. Технологічний процес був побудований неефективно. Значні втрати, ресурс просто згорав і ми почали це змінювати. Звичайно, повністю вийти на нульові втрати неможливо. Але те, що раніше горіло на факелі – ми перетворили на цінний ресурс.

У 2013 році запустили установку стабілізації конденсату й почали виробляти автомобільний пропан-бутан дуже високої якості. Якщо порівнювати з бензином, то це був майже «сотий».

На заправках знали наш продукт. Коли приїжджала цистерна з нашим газом, його дуже швидко викуповували. Люди знали, що автомобіль на ньому працює добре.

І це не моя особиста перемога. Це результат роботи колективу, який ми тут створили.

— Яку команду ви прагнули сформувати?

— Команду однодумців, які здатні розв’язувати технологічні проблеми без зайвої демагогії.

Зібралися. Обговорили. Ухвалили рішення. Визначили напрямок і рухаємося.

Це не означає, що рішення не потрібно перевіряти або прораховувати. Потрібно. Але можна десять разів повертатися до одного питання, нескінченно сумніватися і зрештою нічого не зробити.

Так само з обладнанням. Ми купували якісне обладнання, тому що мали просту логіку: хороше обладнання працює, не ламається, не підводить і виконує свої функції.

Так, дешеве обладнання можна купити швидше або заощадити на старті. А потім починаються монтажі, демонтажі, ремонти, простої. І в результаті «дешево» обходиться значно дорожче.

У виробництві не можна дивитися лише на ціну закупівлі. Потрібно бачити весь ланцюг наслідків.

— Де для вас проходить межа між виправданим ризиком і рішенням, від якого потрібно відмовитися?

— Перше – безпека. З цього починається будь-яке рішення.

Колись я працював майстром із ремонту технологічного обладнання та комунікацій свердловин. Це був період, коли з трубопроводів масово крали конденсат. Постійно ставалися пошкодження, розливи, аварії. Ми їздили, ремонтували труби й бачили наслідки.

Були фатальні випадки, коли гинули люди. Не наші працівники, але люди гинули.

Тому для мене відповідь однозначна: жодні гроші не варті людського життя. Абсолютно жодні.

Якщо операція небезпечна, економічні аргументи вже не мають значення.

— Що йде після безпеки?

— Друге – логіка й довгостроковість.

Не може бути так: кинули якусь хімічну речовину, сьогодні отримали додаткові три кубометри нафти й одразу оголосили себе героями. Добре, сьогодні отримали. А завтра? А через тиждень?

Потрібно зробити так, щоб ці три кубометри з’являлися регулярно. Нехай раз на тиждень або раз на місяць, але результат має бути повторюваним. Тоді ми розуміємо, що знайшли не випадковий ефект, а правильне рішення.

Це близько до філософії кайдзен: постійно вдосконалювати процес. Не зробити один героїчний ривок, а день за днем підкручувати систему, доки вона не почне працювати краще. У виробництві ця робота йде 24 години на добу, сім днів на тиждень.

— А третій принцип?

— Енергетична й економічна ефективність.

Можна видобути додатковий кубометр конденсату, але витратити на нього неймовірну кількість енергії, грошей, піноутворювачів та інших реагентів. Формально результат є. Але який у ньому сенс?

Якщо ми плануємо додатковий видобуток, маємо розуміти, що він окупиться. Рішення повинно бути технологічно, енергетично й економічно обґрунтованим.

Закон збереження енергії нікуди не подівся. Усе має свій баланс.

— Колеги називають вас міцним господарником. Із чим ви пов’язуєте таку репутацію?

— Мабуть, із вихованням. До робочих процесів я ставлюся так само, як ставився б до власного господарства. Усе має бути ефективним, правильно організованим, економним. До будь-якого ресурсу потрібно ставитися дбайливо.

У мене немає такого: вдома щось зламалося – це проблема, а на роботі зламалося – нічого страшного, не моє.

Як це не моє? Якщо ти тут працюєш, відповідаєш за процес і людей, то це якраз твоє.

Обладнання, матеріали, газ, електроенергія, робочий час людей – усе має свою ціну. І справа не лише в грошах. За кожним ресурсом стоїть чиясь робота.

Напевно, тому мене й сприймають як господарника. Я просто не вмію ставитися до підприємства як до чужого.

— Яким керівником ви прагнете бути?

— Мені важливо, щоб люди розуміли мету й були готові діяти.

Я не займаюся політикою. Не кажу, що не цікавлюся нею, але це не моя професія. Не хочу. Ми працюємо на землі. У нас є свердловини, обладнання, технологічні процеси, конкретні виробничі завдання. Ними й потрібно займатися.

Але керівник не може закритися всередині підприємства. Він повинен уміти працювати із зовнішнім середовищем: говорити з різними людьми, пояснювати свою позицію, шукати компроміс і домовлятися.

Міжнародний досвід дуже цьому допоміг. Я навчився розуміти, що люди можуть по-різному бачити одну ситуацію. Твоє завдання не перекричати їх, а знайти рішення, яке дасть змогу рухатися далі.

На правах реклами

КУПУЙ СПЕЦДОЗВОЛИ НА КОРИСТУВАННЯ НАДРАМИ ТУТ

^* – В розділах  Говорять асоціації , Говорять компанії , Надра інших деякі публікації/новини/прес-релізи компаній-надрокористувачів, сервісних компаній, асоціацій у сфері надрокористування та інших медіа можуть відтворюватися дослівно. В разі передруку редакція NADRA.INFO не здійснює додаткову перевірку викладеного, покладаючись на першоджерела.